Grundlagen

Wir haben Sehnsucht nach Authentizität, Gemeinschaft und Sinn in Organisationen. In seinem Buch „Reinventing Organizations“ schreibt der belgische Autor und ehemaliger McKinsey Berater Frederic Laloux, wie wir in jedem Zeitalter, in dem die Menschheit zu einer neuen Bewusstseinsstufe fand, auch eine neue Form des Zusammenarbeitens entdeckten. Wir leben in einer neuen Zeit des Bewusstseinsumbruchs, und einige Pioniere, so Frederic Laloux, haben bereits Wege gefunden, wie wir die Organisationen von morgen schaffen. 

Laloux hat dafür die Strukturen, Prozesse, Praktiken und Kulturen dieser Pionier-Organisationen untersucht und festgestellt, dass diese unabhängig voneinander drei große Durchbrüche umgesetzt haben: 

1. Selbst-Organisation

2. Streben nach Ganzheit

3. Evolutionäre Bestimmung

Er beschreibt außerdem, wie diese Organisationen entstanden sind - als Start-Ups oder als bereits existierende Organisationen.  Das Buch baut auf der Arbeit von Clare Graves und Ken Wilber auf (welcher auch das Vorwort geschrieben hat).

Holacracy (Holakratie) ist eine neuartige soziale Technologie für Organisationen. Sie stellt quasi ein neues Betriebssystem für Organisationen im 21. Jahrhundert dar. Es ist eine konkrete Praxis, die alle Anwendungsmöglichkeiten von Organisationen berührt. Sie ist das Ergebnis eines langjährigen Entwicklungsprozesses, inspiriert von vielen Quellen wie zum Beispiel Soziokratie, lernende Organisation, Agile Development, etc. sowie bewährten Best-Practices, pionierhaft durch "Versuch-und-Irrtum"  im eigenen Unternehmen von Brian Robertson entwickelt. Holakratie basiert auf den Prinzipien

• der sinnorientierten, evolutionären Organisation,
• der verteilten autokratischen Autorität, garantiert durch eine Verfassung,
• der Trennung von Steuerung und Tagesgeschäft
• der systematischen Prozessierung von Spannungen,
• der dynamischen Steuerung,
• der integrativen Entscheidungsfindung,
• des iterativen organisationellen Lernens,
• der fraktalen Selbstorganisation (Holarchie)

Getting Things Done (GTD) ist eine Selbstmanagement-Methode von David Allen. Hauptprinzip der Methode ist, dass der Nutzer alle seine anstehenden Tätigkeiten in einem Verwaltungssystem notiert und dadurch den Kopf frei hat für Wichtigeres, nämlich die Erledigung der aktuellen Aufgabe, ohne befürchten zu müssen, andere Aufgaben zu vergessen.

Die GTD-Grundsätze sind:

• Sammle alle Tätigkeiten, die erledigt werden müssen, in einem logischen und vertrauenswürdigen System außerhalb deines Kopfes
• Entscheide diszipliniert über jeglichen Input, den du in dein Leben lässt, damit du immer weißt, was der nächste Schritt ist.

Prinzipien:

• Erfassen
  
• Durcharbeiten
  
• Organisieren
  
• Durchsicht/Kontrolle
  
• Erledigen
  

Kategorien:

• Nächste Schritte
  
• Projekte
  
• Warten auf
  
• Vielleicht/Irgendwann
  
• Terminkalender
  
• Referenzmaterial

Die Soziokratie ist ein Verfahren, um das Zusammenleben und Zusammenarbeiten von Menschen in ihrer Umgebung zu organisieren. Ihr liegt das Prinzips des gleichwertigen Umgangs zugrunde. Gleichwertigkeit in der Entscheidungsfindung heißt Beschlüsse zu fassen, bei der alle Beteiligten die Möglichkeit haben, eine Übermachtsituation zu korrigieren. Gleichwertig heißt  n i c h t  gleich. Der gleichwertige Umgang bezieht sich dabei auf die Entscheidungsfindungsprozesse. Das gilt in gleichem Maße für die Zusammenarbeit wie für das Zusammenleben. Es gibt vier Basisregeln: 

1. Das Konsentprinzip 

Das Konsentprinzip ist die Übereinkunft darüber, dass das Prinzip von "kein schwerwiegender und begründeter Einwand" die Beschlussfassung regiert. 'Regiert' meint, dass Beschlüsse auch auf andere Weise als mit Konsent getroffen werden können, allerdings nur, wenn darüber mit Konsent entschieden wurde. 'Schwerwiegend' bezieht sich auf den Toleranzbereich, das heißt die Begrenzungen jedes einzelnen Teilnehmers und der Umgebung.  Man muss nicht mit einer Entscheidung einverstanden sein - innerhalb des Toleranzbereichs reicht aus. 'Begründet' bedeutet, daß Konsent kein Vetorecht ist. Konsent bedeutet das Recht, seinen Einwand zu begründen.  

2. Die Kreisorganisation 

Ein Kreis ist eine Gruppe, deren Teilnehmer für die Verwirklichung eines gemeinsamen Zieles verantwortlich sind.  Die Grundsatzentscheidungen darüber, wie dieses Ziel zu erreichen ist, finden mit Konsent im Kreis statt. Diese Kreise werden zu der bestehenden linearen Organisationsstruktur hinzugefügt. So entstehen die Abteilungskreise, ein Allgemeiner Kreis und ein sogenannter Topkreis (Vorstand mit Direktion und dem Vertreter/den Vertretern des Allgemeinen Kreises). Diese Struktur umfasst alle Teilnehmer der Organisation. 

3. Die Doppelte Koppelung 

Ein Kreis ist verhältnismäßig unabhängig. Er kann allein aus sich selbst bestehen in Beziehung zu den anderen Kreisen. In einer Organisation werden im allgemeinen mehrere Kreise nötig sein. Um den dynamischen Prozess von Leiten, Tun und Messen (Kreisprozeß) auf alle vorhandenen Kreise auszudehnen, bedarf es einer bestimmten Art der Verbindung: Die Doppelte Koppelung. Bei der Verbindung zwischen zwei Kreisen nehmen immer mindestens zwei Personen aus einem Kreis an der Beschlußfassung im nächsthöheren Kreis teil: Leitungsgebender und Delegierter.  Durch eine solche Verbindung können Entscheidungsprozesse alle Richtungen durchlaufen.   

4. Die Soziokratische Wahl

Die Wahl von Personen für Funktionen und Aufgaben erfolgt nach dem Konsentprinzip nach offenem Austausch von Argumenten. 

(Quelle: Soziokratische Gesellschaft Deutschlands)

"Die Qualität der Aufmerksamkeit, die wir einer Situation entgegen bringen, bedingt die Art der Wirklichkeit, die entsteht."

Mit "Theorie U" richtet Otto Scharmer, Senior Lecturer am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und Gründungsvorsitzender des Presencing Instituts, die Aufmerksamkeit auf den Quellort unseres Handelns - damit entsteht die Freiheit und Fähigkeit, aus der entstehenden Zukunft heraus zu handeln. 

U-Prozess:

Seit ihrer Entstehung um 2006, wird Theorie U mittlerweile in drei wesentlichen Ansätzen verstanden: erstens als Rahmenwerk; zweitens als Methode, die zu tiefgreifendem Wandel führt; und drittens als eine Art des Seins - welches uns mehr mit unserem Höheren Selbst verbindet. 

Integral im Sinne Ken Wilbers ist weit mehr als das, was im Allgemeinen "ganzheitlich" oder "systemisch" genannt wird. Kurz gesagt bedeutet es, alle Perspektiven einzunehmen und keine zu bevorzugen. Alles findet Platz in EINEM Bild. Die verschiedenen, integralen Perspektiven lassen sich in fünf Kategorien gliedern:  

Quadranten - , Ebenen-   (auch Level oder Wellen genant), Linien- , Typ-   und  Zustands - Perspektiven. Eine gängige Abkürzung ist auch AQAL, die für  "Alle Quadranten, Alle Level"  steht. Ken Wilber, amerikanischer Denker und Philosoph (der sog. "Einstein des Bewusstseins") entwickelte seine Integrale Theorie aus der Hypothese "Alle Theorien der Welt (östliche und westliche) sind richtig, aber nur teilweise" ("true but partial"). Die daraus resultierende Meta-Theorie, die aufzeigt, wie alles zusammenpasst, veröffentlichte er erstmals 1995 in seinem berühmten Werk "Eros, Kosmos, Logos". In den letzten Jahren setzt er sich nun vermehrt für den praktischen Einsatz seiner Erkenntnisse ein. Hierzu schrieb er zunächst vor einigen Jahren das Buch "Ganzheitlich Handeln", in dem er seine wichtigsten Ideen (relativ) allgemeinverständlich und in aller Kürze (200 Seiten) darstellt. Weiterhin gründete er zusammen mit einer Reihe von namhaften Fachspezialisten verschiedenster Disziplinen ein Integrales Institut in Boulder, Colorado, und vor kurzem auch eine Integrale Universität. (Quelle: Rolf Lutterbeck)

4 Quadranten:

Spiral Dynamics ist ein Entwicklungs-Modellein von Don Beck und Christopher Cowan. Auf der Basis der Forschung und Theorie von Clare W. Graves (Graves-Value-System) beschreibt das Modell Entwicklungsstufen, die Einblick in das menschliche Bewusstsein und seine Entwicklung geben, die sich spiralförmig und dynamisch vollzieht. Sie stellen eine Landkarte für die Entwicklung von sozialen und persönlichen Aspekten wie Weltanschauung, Lebensstile, Glaubensmuster oder Einstellungen von Menschen und Umwelt dar und lassen sich auf Individuen, Organisationen und sogar ganze Gesellschaften anwenden. Beck und Cowan zeigen damit die Evolution von Werten und legen offen, was Individuen und Gesellschaften innerlich antreibt, welcher inneren Dynamik sie durch ihre Werte unterworfen sind. Eine Weiterentwicklung geschieht immer dann, wenn sich die Lebensbedingungen, denen die Person oder die Gruppe gegenüber steht, verändern und die Person oder Gruppe dazu getrieben wird, ein höheres, komplexeres, umfassenderes Bewusstsein zur Anpassung zu entwickeln, oder wenn sie die Stufe, auf der sie sich befinden, leid geworden sind/heraus gewachsen sind und sie verlassen möchten.

Selbst-Entwicklung - neun Stufen des zunehmenden Erfassens

Die Selbst-Entwicklungstheorie (SET) oder Ego Development Theory von Susan Cook-Greuter, einer der anerkanntesten Expertinnen im Bereich Erwachsenen-Selbst-Entwicklung und Selbst-Verwirklichung, ist ein Modell zur Darstellung unterschiedlicher Entwicklungsstufen der menschlichen Erfahrung. Das Modell basiert auf 30-jähirger empirischer Forschung. Für die Messung insbesondere der hoch entwickelten Bewusstseinstufen hat Susan Cook-Greuter das Test-Instrument SCTi-MAP entwickelt. 

Der grösste Teil der Entwicklung von Erwachsenen ist horizontal erweiternder Art. Menschen lernen neue Fähigkeiten, neues Wissen, jedoch bleibt ihre derzeitige Entwicklungsstufe oder ihr Weltbild unverändert. Die SET beschreibt, wie sich die Weltbilder selbst im Laufe der Zeit verändern. Jede neue Entwicklungsstufe enthält die vorausgegangenen Stufen als Teilmengen.

Die SET beschreibt die am häufigsten in der heutigen westlichen Gesellschaft gefundenen Entwicklungsstufen: 

1. Impulsiv 

2. Selbst-schützend (Opportunist)

3. Konformistisch (Diplomat)

4. Selbst-sicher (Spezialist)

5. Selbst-bewusst (Leistungsmensch)

6. Individualistisch (Pluralist)

7. Autonom (Synthetiker)

8. Konstrukt-bewusst (Synergist)

9. Integriert (Unitaer)

Laut Fred Kofman ist Conscious Business (bewusstes Business) die Grundvoraussetzung für Überleben und Erfolg. Ohne würden wir vergessen, was uns wichtig ist und die Schritte aus den Augen verlieren, die uns unseren Zielen näher bringen würden. Bewusstes Business bedeutet Bewusstheit in jedem Bereich der Arbeit: in dem wir die Bedürfnisse anderer erkennen und unsere eigenen ausdrücken, in dem wir die verborgenen emotionalen Hindernisse sehen, die unser Team davon abhalten unter Druck gute Entscheidungen zu treffen, und sogar in dem wir uns in spirituelle Fragen vertiefen wie "Wer bin ich?" und "Was ist meine wirkliche Bestimmung hier?"  Bewusstes Business, so Kofman, fördert Frieden und Glück bei Individuen, Respekt und Solidarität in der Gemeinschaft, und Aufgabenerfüllung in der Organisation. 

Peter Senge, einer der einflussreichsten Management-Vordenker, hat in seinem Buch "Die fünfte Disziplin" den Begriff der Lernenden Organisation geprägt. Eine Lernende Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Akteure häufig, bewusst und gemeinsam über ihr Selbstkonzept, ihr Handeln und die dadurch erzielten Ergebnisse nachdenken. Dabei entwickeln sie Ideen für Veränderungen und setzen diese in Strukturen, Prozessen und Maßnahmen um. Ziel einer lernenden Organisation ist eine kontinuierliche Organisationsentwicklung. Das Unternehmen erweitert damit ständig seine Fähigkeit, die eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten und sich veränderten Marktbedingungen anzupassen. Die 5 Kerndisziplinen einer Lernenden Organisation:

1. Personal Mastery (Streben nach persönlichem Wachstum): Das ständige Streben nach persönlichem Wachstum, eigenen Visionen und einem besseren Verständnis der Wirklichkeit. 

2. Mental Models (Weiterentwicklung von mentalen Vorstellungen): Das ständige Streben danach, sich der eigenen Überzeugungen und Vorstellungen bewusst zu werden, sie zu überprüfen und weiterzuentwickeln, um Offenheit für Umdenk- und Veränderungsprozesse zu schaffen.

3 Shared Vision (Entwicklung gemeinsamer Ziele): Die ständige Weiterentwicklung von Zielen und Visionen, die zugleich motivieren und inspirieren.  

4. Team Learning (Lernen im Team): Die Weiterentwicklung im Team beginnt mit dem Dialog und der Akzeptanz der anderen. Die Gruppenintelligenz soll höher sein als die Einzelintelligenzen der Gruppenmitglieder.

5. Systems Thinking (Denken in komplexen Systemen): Die fünfte Disziplin integriert die anderen vier, indem die komplexen Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Wechselwirkungen des Ganzen erkannt werden. Erst dadurch werden die Rückwirkungen des Lernens Einzelner beobachtbar und nutzbar.

Integrale Organisations- und Strukturaufstellungen (IOSA) sind eine Erweiterung der Systemischen Strukturaufstellungen nach Prof. Varga von Kibéd um Ideen aus der Philosophie Ken Wilbers. Durch die Methode werden Strukturen und Beziehungen in Systemen (Unternehmen, Verbände, Netzwerke, Partnerschaften, Familien, eigene innere Anteile, etc.) durch räumliche Anordnung von repräsentierenden Personen oder Symbolen schnell sichtbar. Bei Aufstellungen mit stellvertretenden Personen führt die Wahrnehmung der Beteiligten zusätzlich zu Einsichten in die Strukturdynamik, in die Wirkkräfte und in die Entwicklungsmöglichkeiten. Dadurch ist es möglich, Unternehmen und Unternehmensprobleme zu analysieren, geplante Maßnahmen und deren Auswirkungen zu simulieren und bei Problemen und Herausforderungen allparteiliche, integrale Lösungsmöglichkeiten zu finden. (Quelle: Rolf Lutterbeck)

http://www.fred-ziebarth.de

Dr. Richard C. Schwartz, einer der bekanntesten Familientherapeuten der USA, hat Anfang der 80er Jahre die IFS-Methode entwickelt, indem er die systemische Sichtweise auf die Innenwelt übertrug und die Multiplizität unserer inneren Anteile als etwas Naturgegebenes respektierte, statt sie als Störung zu sehen. Die IFS-Methode hilft Klienten, Kontakt mit ihrer innerpsychischen „Familie“ und deren Unterpersönlichkeiten oder„Teilen“ aufzunehmen, und sie in eine harmonische Beziehung zu bringen. Ziel ist es, die Klienten zu ihrer inneren Weisheit, ihrem „Selbst“, zu führen. Von dort aus können sie ihre Teile, die einst in extreme Rollen hineingezwungen wurden, neu organisieren. Die achtsame, präzise und wertschätzende Vorgehensweise von IFS ist ebenso strukturiert wie flexibel und geht voller Respekt für das Tempo und die Ressourcen der Klienten vor. Wenn auf diese Weise wieder Harmonie und Balance in der inneren Ökologie einer Person entsteht, stellt sich ein Gefühl von Frieden, Klarheit und Zuversicht ein. Und dies führt zu positiven Veränderungen in der Symptomatik und den Beziehungen zu Anderen. Menschen aller Altersstufen und aller Schichten finden leicht Zugang zu diesem einfachen, schlüssigen Modell. (Quelle IFS Europe)

NLP – Abk. für Neuro-linguistic-Programming- ist ein seit 30 Jahren ständig weiter entwickeltes Kommunikationsmodell. Es versteht sich als eine Metatheorie intra- und interpersoneller Kommunikationsprozesse. NLP – Konzepte beschreiben die Strukturen subjektiver Erfahrung und versuchen diese zu entschlüsseln. Das NLP beschäftigt sich vorrangig mit der Frage, wie Kommunikation funktioniert, also mit dem Prozess der Kommunikation selbst. Eine wesentliche Grundidee des NLP ist, dass jedes menschliche Verhalten in lehrbare und lernbare Schritte unterteilt werden kann, so das es für jeden lernbar wird. Die NLP-Konzepte dienen als Schlüssel, um menschliche Prozesse zu verstehen und reproduzierbar zu machen. Somit kann exzellentes Verhalten vermittelt und gelernt werden. Diesen Akt des Entschlüsselns bezeichnet das NLP als Modeling von Exzellenz. Die Ergebnisse solcher Modellierungen sind NLP-Modelle sowie Techniken und Methoden, die aus ihnen abgeleitet werden. Im NLP nennt man diese Methoden Formate. Formate sind standardisierte Interventionsstrategien für verschiedene Problemmuster und Themen. Wenn diese Formate passend zu Problem und Klient eingesetzt werden, können sie eine starke Veränderungskraft entfalten.  Richard Bandler und John Grinder, die beiden Erfinder des NLP waren Meister in der Modellierung von hochbegabten Kommunikatoren unserer Zeit und haben die wesentlichen Grundlagen für das NLP geschaffen. (Quelle: Deutscher NLP Coaching Verband)

Hinter dem Systemischen Ansatz steht eine bestimmte Art, die Wirklichkeit zu sehen und daraus therapeutische und beraterische Herangehensweisen abzuleiten. Neben der Psychoanalyse und der Verhaltenstherapie ist der systemische Ansatz der am weitesten verbreitete und praktizierte Therapie- und Beratungsansatz. Systemisches Arbeiten nimmt nicht das Individuum als defizitär in den Blick, sondern geht davon aus, dass Menschen stets versuchen, sich so an ihre Umwelt anzupassen, dass diese in ein Gleichgewicht kommt, selbst wenn dies oft ein Leiden zum Preis hat. Im systemisches Denken kann therapeutisches oder beraterisches Handeln nicht darauf zielen, von außen gesteuerte Veränderungen herbeizuführen, sondern es ist nur möglich, Impulse in ein System zu geben, das dadurch in Bewegung kommt und möglicherweise neue, für alle Beteiligten dienlichere Konstellationen findet. (Quelle: SG Systematische Gesellschaft)

Bei systemischer Beratung geht es primär um das Stärken der Ressourcen und Kompetenzen des zu beratenden sozialen Systems. Zur Betonung dieser Vorgehensweise wird systemische Beratung häufig auch als „ressourcenorientierte Beratung“ bzw. „lösungsorientierte Beratung“ bezeichnet. Im Unterschied zum inhaltsorientierten klassischen Beratungsansatz der Expertenberatung ist die systemische Beratung überwiegend prozessorientiert.

Der StrengthsFinder® Test (Online Assessment) von Gallup unterstützt die Menschen dabei, ihre einzigartige Kombination aus Stärken zu entdecken. Stärken sind die einmalige Kombination aus Talenten, Wissen und Fertigkeiten, die jede Person besitzt. Wir nutzen diese naturgegebenen Eigenschaften und Fähigkeiten, um tagtäglich unsere Arbeit zu erledigen, mit anderen in Beziehung zu treten und unsere Ziele zu erreichen. Die meisten Menschen kennen ihre Stärken jedoch nicht oder haben keine Gelegenheit, sie zu ihrem Vorteil einzusetzen. Personen, die sich täglich auf ihre Stärken konzentrieren, sind sechs Mal häufiger emotional an ihre Tätigkeit gebunden. Daneben sind sie produktiver, sowohl als Einzelperson wie auch im Team. Es ist außerdem über drei Mal wahrscheinlicher, dass sie ihre Lebensqualität als ausgezeichnet beurteilen. Die Entdeckung und Entwicklung Ihrer Stärken versetzt sie in die Lage, täglich das zu tun, was Sie am besten können.  

Jahrzehntelang hat die Beurteilung mit dem Clifton StrengthsFinder® Menschen dabei unterstützt, überragende Leistung zu erbringen. Von Führungskräften der Spitzenklasse bis hin zu Vertriebsmitarbeitern, Lehrern, Studenten, Seelsorgern und anderen  nutzen bereits mehr als 10 Millionen Menschen die Vorteile eines Führungsstils, der auf ihren Stärken beruht. 2001 stellte Gallup die originale Clifton StrengthsFinder-Beurteilung mit "Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt!" vor. Das Buch war in den Bestsellerlisten der New York Times vertreten und verkaufte sich fast 2 Millionen Mal . Sein Autor, der Begründer des Clifton StrengthsFinder® und frühere Vorsitzende von Gallup Dr. Donald O. Clifton (1924-2003), wurde von der American Psychological Association als Begründer der stärkenorientierten Psychologie geehrt. 

2007 veröffentlichte Gallup den StrengthsFinder® 2.0 und enthüllte die neue und aktualisierte Version dieses beliebten Tests.   StrengthsFinder 2.0   wurde auf den Listen von Wall Street Journal, Businessweek und USA Today sofort zum Bestseller. Das Buch wurde mit bislang über 4 Millionen Exemplaren verkauft und war   2013 das meistverkaufte Buch bei Amazon. Gallup hat über ein halbes Dutzend Bücher veröffentlicht, die die stärkenorientierte Entwicklung in unterschiedlichen Rollen beleuchten. Alle diese Veröffentlichungen nutzen den Clifton StrengthsFinder® als Grundstein für die Entdeckung von Stärken und die persönliche Verbesserung. (Quelle: Gallup)

Was unterscheidet engagierte von nicht engagierten Teams? Was unterscheidet hochproduktive von weniger produktiven Arbeitsgruppen?

Gallup hat Befragungsergebnisse von 25 Mio. Mitarbeitern in der ganzen Welt studiert und hat 12 Fragen zum Arbeitsplatz und -umfeld, die sog. Q12, identifiziert, die die wichtigsten Elemente des Engagements von Mitarbeitern messen. Diese 12 Fragen haben einen nachgewiesenen positiven Effekt auf Produktivität, Kundenbindung, Qualität, Mitarbeiterbindung, Sicherheit und Profit. 

1. Erwartungen sind klar

2. Ausreichend Arbeitsmittel sind vorhanden

3. Einsatz nach Talent

4. Anerkennung

5. Wahrnehmung als Mensch

6. Förderung von Entwicklung

7. Meinung zählt

8. Unternehmensmission macht Sinn

9. Qualität zählt

10. Vertrauensvolle Arbeitsbeziehungen

11. Regelmässiges Feedback

12. Entwicklungsmöglichkeiten

Die Ergebnisse bieten Verbesserungsmöglichkeiten auf Unternehmens- und Teamebene.

Miteinander reden von Friedemann Schulz von Thun. 2001. 

http://www.schulz-von-thun.de 

Crucial Conversations von Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler. 2002

http://www.vitalsmarts.com/crucialconversations/